方洪波，南京大学企业管理博士，他1992年加入美的集团，相继任美的市场部部长，美的空调事业部总经理，美的制冷家电集团CEO、广东美的电器股份有限公司董事局主席、总裁职位。

他是一个坚定的变革者。立足时代，他带领公司持续颠覆、进化，以科技推动变革，在专注to C业务存量升级的同时，坚定点燃了公司发展的“第二引擎”，面向to B转型，实现增量发展。

2023年，他在“稳定盈利，驱动增长”经营原则下，坚持降本增效，加大对绿色、智能、健康等前沿技术领域的前瞻性研发布局，进一步推动全球突破，带领美的在新起点上，迎接一个“更新十年”。

方洪波，出生于安徽铜陵市，他的父亲方继达，50年代考取了师范生，是那个年代农村少有的知识分子，在方洪波中学读书时，父亲就是他的语文和历史老师。

而方洪波的母亲是医生，由于父母都是知识分子，对养育孩子上要求十分严格。1983年，年仅16岁的他考取了华东师范大学历史系，是整个学校年级最小的学生，但他很快就崭露头角，当选了学生干部并且入党。

在大学毕业前，方洪波读了戴厚英的《人啊，人！》这部小说，受到了很大的震撼，迫切地希望第一时间前往上海大学拜访这位作者。

书中的“性格决定命运”这一说法给他留下深刻印象，以至在很多年后，当他给员工做培训的时候，还会专门讲解“性格决定命运，思维决定成败。”

毕业那年，方洪波需要作出人生第一个重大决定：读研还是就业。那时他已经拿到了华东师大美国史专业的研究生录取通知书，但是同时也拿到了中国第二汽车制造厂的聘用通知书。

如果读研，就会继续留在上海的花花世界，且未来作为研究生，就业的条件会更好。而工作，却要去到湖北十堰这个偏僻的大山沟。

方洪波怀着浪漫的情怀，走了一条不常规的道路，他选择了去十堰，投身三线去从事社会主义建设。而那张作废的研究生录取通知书，日后一直被他珍藏，作为对人生另一种可能性的一个缅怀。

方洪波最开始进入的是汽车制造企业，从事的是文字工作。在二汽主办的《东风汽车报》做编辑，月薪为270元。

这个工资在今天来看可能少得可怜，但是在1987年，在湖北十堰这个地方，对于一个什么都由国家包办的国企单身汉来说，却是一笔怎么花都花不完的钱。

但没过多久，方洪波就发觉不对劲了。虽然他有了四十多平米的房子，有了不断编织的人脉网络，但是，却却没有了工作激情。

于是，方洪波再三考虑，他决定辞职，他开始了南下创业的历程。在他研读的历史、旁观的英雄中，他认为，“英雄是不能没有传奇的”。

辞职后的方洪波先是去了深圳的万科应聘，想进入万科的企业内刊《万科周刊》。当时的万科已经小有名气，方洪波也认为自己一定会在万科干出名堂，但是当时王石并不觉得方洪波是一个潜力股，他没有接纳方洪波。

于是方洪波又去了顺德，他在顺德遇到了自己一生的伯乐，也就是美的集团创始人何亨健。1992年11月，方洪波进入美的集团总裁办，在企业内部报纸《美的报》当了一名通讯员，月薪430元。

方洪波在刚进入美的集团的时候，也仅仅是一名小编辑。但是这与其他的国企不同，全公司只有方洪波一名编辑，所以他就有跟老总何亨健一起出行的机会。

入职之后，方洪波很快展现他的过人之处。1993年，方洪波在《南方日报》头版发表了一篇文章《何享健：“美的”号舰长》，得到美的董事长何享健的赏识，此后，何享健出访点名方洪波陪同。

方洪波在跟何亨健出差的过程中，两个人交谈甚欢，而且方洪波跟何亨健说了自己很多的想法与建议，并且将自己所观察到的市场情况整理成册。

这让何亨健对他也是非常的欣赏，认为他非常的有胆略，并且有见识，决定重用他。

1997年，美的集团陷入了危机：占据美的营收半壁江山的空调业务大幅下滑，市占率降低到全国第七。地方政府有意让当时顺德的龙头企业科龙收购美的。

何享健心急如焚，他一方面坚决抵制合并，另一方面也想方设法改善公司的经营管理，企图提振业绩，最大的动作是将美的改为事业部制。

其中最大的事业部就是空调事业部，该部成立后，需要一员猛将担任营销总经理之职，以挽救美的空调的颓势，给公司打开新的局面。

1996年底，何享健就考虑过提拔方洪波来担任销售公司总经理，但出乎他意料的是，方洪波拒绝了，他觉得自己还没准备好。 

但1997年中，当何享健再次要求方洪波担任改为事业部制以后的空调营销总经理时，方洪波没有再推辞，而是硬着头皮上任了。

当了营销总经理的方洪波，做的第一项工作就是进行大清洗。他把原有的销售团队的人几乎全部辞退，这当中包括一些和老板有深厚关系的人员。

谁能想到这个看起来十分儒雅的书生，杀伐竟会如此果断。他的手腕引起了员工强烈的反弹，不知道哪个愤怒的员工把他的宝马车都给砸了。

方洪波向何享健报告了这件事，何享健让他把被砸坏的车开到总部门口给所有人看。他明白了，这是老板表明了对他战略的坚定支持。

在何享健的强力支持下，方洪波没有退缩。他铁腕推进自己的改革，在辞退原销售人员的同时，大量招进大学生，先后招了19批，每批15人，自己亲自面试亲自培训，手把手带出一个全新的营销团队。

这一改革收到了意想不到的效果，美的的空调销售数据开始剧烈攀升这一年美的空调销量从43万台上升到98万台。

这一数据已经超越了科龙和华宝合并后的销量总和，让美的逃过了被收购的命运。2000年，方洪波挟空调销售公司的辉煌业绩，被提拔为空调事业部总经理。

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2001年，方洪波升职为美的集团副总裁，同时还兼任着空调事业部总经理。他掌管的王国已经成为接近百亿级的全国空调巨头。 

在这一年，美的与顺德政府达成协议，完成了管理层收购，由乡镇企业正式改制为民营企业。完成改制后，美的成为了私有企业，发展野心进一步得到了释放，开始大幅向外扩张，走的是并购之路。

从2001年开始，美的进入大并购时期，先后收购了荣事达、华凌、春华、小天鹅等，并和日本东芝和美国开利等达成了互相持股的战略合作。

企业并购整合，由于牵扯的利益方太多，是一件极其复杂的事情，往往容易酿成各种事件，有时甚至会出现社会极端事件。

所有这些麻烦，方洪波作为主导者，无不冲锋在前。在和被并购公司的职工沟通时，方洪波必须得忍着对方的种种指责和辱骂，陪着笑脸。

但一旦完成并购，方洪波就会显露出杀伐果断的一面。每一次并购后，他都会大面积的裁员，并且用美的的工作风格和业绩标准来要求被并购的人员，对不达标的人员大幅减薪或果断清理。

何享健是方洪波的伯乐，在公司经营过程中给与了方洪波充分的主导权。当小天鹅的并购陷入僵局，可能需要额外拿出8000万才能解决问题时，方洪波请示何享健该怎么办，何享健只给了五个字：你自己决定。

得益于大手笔的收购和激进营销带来的高速扩张，到2010年，美的迎来了历史性的时刻：营收突破了一千亿。

在经历过上一年突破千亿的意气风发后，美的突然进入一个巨大危机。用方洪波的话来说，他“听到了美的正在瓦解开裂的响声”。

实际上，先见之士早就察觉到隐藏在美的风光背后的隐忧。就在美的疯狂扩张，高歌猛进的顶峰，“千亿庆典”三天之前，知名财经媒体人秦朔，就发表了一篇名为《美的“盛世危言”》的文章。

从企业规模、企业文化和内部协调、技术根基、营销、行业标杆等方面提出了五大至关重要的问题。

秦朔认为，企业从百亿到千亿，不是简单的相加，如果不反思上面五大问题，企业规模的提升可能未必是福音，美的的疯狂扩张可能会受到反噬。

他引用泰戈尔的话说：“有人把刀剑作为他的上帝，当他胜利时他已经失败了。”不到半年，秦朔就一语成谶。

2011年3月，何享健感到事情有些不对劲，一笔金额才两三亿美元的出口业务，亏损却达到2亿多人民币。他忧心忡忡地找到方洪波说：“我感觉不好，可能要出事。”

对于营收千亿的企业来说，这仅仅是一笔很小的业务，但是“窥一斑而知全豹”，这表明美的内部出了大问题。

问题的关键是两个：产品处于低水平竞争；企业规模虽大但是利润太薄。美的开始改变公司的经营管理思路，关键是两条：“从以规模为中心变为以产品为中心，从注重销量变为注重毛利”。

（网图，侵删）

这两句话说出来很容易，但做起来，却是美的整个经营理念的剧烈转向，对于一个千亿规模的企业来说，庞大的发展惯性，这一转型将是无比艰难的过程。

在和地方政府的一次座谈会上，何享健明确了美的接班人问题：接任者，方洪波！这一年，方洪波45岁，而转型这一无比艰难的任务，将由方洪波来主导完成。2012年8月，何享健正式隐退。

方洪波给美的这列飞速行驶的车踩下了紧急刹车。先是停止了生产要素的扩张：不再从政府手里要地，不再在国内建设新的厂房，不再新建任何一条生产线，关闭了十多个工业园区和制造基地。

其次砍掉了美的所有不盈利的、或者与主营业务无关的产品。美的电器产品型号由2.2万个减少至1.5万个，30多个产品平台停止运行，公司推出市场的SKU削减了50%。

人员处理上更是显现出方洪波的冷酷。一年时间，方洪波裁员7万，占公司总人数1/3还多，管理人员从2.5万减少到1.5万。

大裁员引起了公司剧烈震荡，各大媒体出现大量关于美的的负面报道，政府部门多次询问详情，企业内部人心惶惶，高层对此争议不断。

但方洪波“态度坚决，义无反顾，不容任何中间方案，没有第二种选择。”方洪波说，这是壮士断腕。他要求公司所有高管要忍得住，忍得住外部非议、忍得住收入下降、忍得住政府和员工的质疑。

这一年，美的营业额剧降1/3，方洪波遭遇空前质疑。面对如此情况，方洪波的压力可想而知。在扛不住的时候，他去找何享健汇报，这位早已不再过问公司管理的前老板只有一句话：“做你想做的。”（网图，侵删）

除了踩刹车以外，方洪波还要想方设法给这列高铁更换发动机。他确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略改革思路，重组内部结构，改善内部管理，加强研发，积极拥抱互联网，推动企业数字化和智能化转型。

这些事情都需要长时间才能见效，短期内看到是在“走下坡路”的美的。如此孤独地挺过3年后，2014年，美的整体营收终于重新回到2011年的水平。

令人惊喜的是，尽管营收水平相差不多，但利润率大幅提高，净利润首次超过100亿人民币。方洪波这时才舒了一口气：他的改革成功了！

2015年，美的的净利润又在上年基础上增加了21%，达到2011年的3倍之多。2016年，美的首次成为世界500强，是中国第一家进入该榜单的家电企业。

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在2010后停止了产房、生产线的投资，公司投到研发和机械基础设施，研究和开发体系（R&D）的分离。建立研究体系和开发体系，然后建立集团的四级研发架构，各个技术路线图的规划。

每个产品都有未来的技术路径，五年的路径，这个是最起码的要求，真正做到了研究一代、储备一代、开发一代，从一个风扇到一个空调，全部的技术路径和规划都是非常清楚的。”

在经营转型升级的同时，美的瞄准了制造转型，力图淡化“传统”、“家电”等标签，由家电企业转型为全球化科技企业。

方洪波相信企业的护城河需要靠风险积累，而应对风险就需要企业不断颠覆自我。“企业家的精神本质上就是敢于自我否定，敢于不断创新，去应对挑战。

他举了三个例子，第一是数字化，“在所有人都不知道数字化是怎么一回事的时候，我们率先推数字化。如果当年不搞数字化，今天我们也不会出现‘美云智数’（美的集团旗下云服务商）这样的企业。”

第二是T+3业务模式，“这就是所有人还在沉迷于过去的时候，我们率先干，T+3业务模式本质上就通过效率改变过去家电行业层层分销，打款压货的模式。我们现在没有库存，我们以销定存，一身轻，没有负担。

第三2012年美的的转型，“那个时候美的并没有问题（2011全年营收931.08亿元，净利36.98亿元），在国内是挺好的，我们进行转型和调整的时候，全行业就说机会来了，美的又在自我折腾。但是我们有时候讲，企业就是要折腾，社会的变化太大了。”

方洪波的管理理念：方洪波强调效率是工业革命以来所有企业永恒的主题，美的集团的最大优势和盈利的根本在于效率。

他推崇从分工理论到现代企业管理系统的演变，如福特的生产方式、泰勒的科学管理体系、丰田的TPS系统以及丹纳赫的DBS系统。

方洪波提出了管理的四个层次：“全我”、“有我”、“忘我”、“无我”，涵盖了从全身心投入工作，到建立体系后个人影响力的无形存在，再到让体系自动运转，最后达到个人无私奉献的境界。

营销背后的管理：他认为营销成功的基础在于管理，降低库存、提升竞争力等都需要通过管理各个环节来实现。

提出用户导向与互联网化：在移动互联网时代，方洪波认识到家电行业需要进行互联网化改造，并贯彻用户导向思维，这不仅仅局限于组织架构，而是深入到企业文化中。

在质量发展战略方面：方洪波强调质量管理和创新，以“绿色、安全、智能、易用、耐用”为核心的质量战略，提升产品和服务的竞争力。

在方洪波接手美的集团后，成功引领了公司的数字化转型和业务结构优化，使得美的集团能够在家电市场中保持领先地位。在他的领导下，美的集团积极拓展海外市场，通过收购和合作，建立了全球化的生产和销售网络。

在财务方面，美的集团实现了超过3000亿元人民币的营收规模，且在运营过程中未动用自有资金，完全依赖社会资金运作，体现了高超的资金管理能力。

针对组织与文化变革上：方洪波推动了美的集团的组织架构调整和文化重塑，使其更适应快速变化的市场环境，提高了企业敏捷性和创新能力。

方洪波加大对绿色、智能、健康等前沿技术领域的前瞻性研发布局，进一步推动其全球突破。他敢于自我怀疑、自我否定，果断带领美的集团数字化转型，一路转型，不断变革创新，带领美的集团不断取得新的成绩。让我们一起期待美的下一个“十年”。

来源：

1、美的集团方洪波：没有时间的朋友，只有趋势的朋友，雪球

2、【成功励志】美的的风云人物（下）：最成功的中国第一代职业经理人方洪波，搜狐

3、美的-----方洪波美的的成长之路，净水器网

4、美的集团董事长方洪波的100条思考，知乎

5、方洪波用10年，下了盘大棋，澎湃新闻

6、美的集团方洪波：把质量管理经验分享给更多企业|佛山质量大会，南方Plus

7、一天挣1亿，方洪波再造美的，新浪财经

8、方洪波回顾美的的数字化十年：3000亿应收无需动用自有资金，南方Plus

9、方洪波：杀手、隐者、梦想家和过客——中国最成功职业经理人的成长史，电器市场

10、铁血君子方洪波，尺度商业